林文明的羊奶之路最早可以追溯到2005年。他从鲜羊奶销售做起，逐渐积累了经验与行业认知。当时国内的羊奶消费小众，全国和区域都未真正形成品牌效应，市场主要被来内地做生意的人占据。有鉴于此，2014年，林成立了醇鲜然乳业公司，并推出自己的鲜羊奶品牌——“羊大师”。

　　“时机已至”是林文明对创业初衷的简单总结。至于赛道的选择，相比于窥得先机先身入局、早早锁定这片蓝海，其基于自身禀赋，坚持做正确的事、把正确的事做好可能更为贴近真实。

　　在明确了做鲜羊奶家配这一业务模式后，目标客群似乎不言而喻了——家庭。但细分会发现，家庭包括中老年、夫妻、单身族以及孩童，究竟哪一群体才是真正的目标用户？

　　从价格上看，鲜奶本身价格普遍高于常温奶，而羊奶受制于产量又比牛奶稍贵；从口味上看，成年人喝奶频率不高，且更习惯喝牛奶，对羊奶的消费惯性尚待培育。乍看之下，好像无论针对哪个年龄层，低温鲜羊奶相比于鲜牛奶以及常温奶都毫无优势。

　　但正如蜜雪冰城对标的并非主打高品质现制的奶茶，而是超市的瓶装饮料，醇鲜然鲜羊奶对标的也并非面向全年龄层的鲜牛奶抑或是常温白奶，而是儿童奶粉。

　　首先，儿童具有高频、稳定的饮奶习惯，且尚未形成对牛奶的高度口感依赖，因此可以无痛地切换成为羊奶用户；其次，儿童奶制品具有双客户特征，父母长辈才是真正的消费决策者，基本都愿意给孩子花钱，价格相对不敏感，更看重新鲜与品质。羊奶富含天然营养，贴近母乳，更适合儿童消化吸收，尤其对于那些对牛奶蛋白质过敏的婴幼儿，羊奶成为最佳替代品。

　　其实，更显而易见的消费驱动因素在于，相比一个月上千的奶粉，只需花上几百块钱，用户就可每天定时定点坐在家中收到新鲜羊奶。

　　而对于初创团队而言，聚焦“更好开发”的市场意味着——更低地进入门槛、更易标准化的销售话术和模式设计以及更高的生存率。

　　为客户提供产品和服务的过程也是在客户心中标签化品牌形象的过程。正如在互联网时代，造人设早已成为心照不宣的流量密码。其背后的逻辑就是用容易形成记忆点的特征去不断强化用户认知。

　　醇鲜然想给客户传达的信息便是“新鲜”与“宅配”。尽管目前旗下有四个品牌，横跨鲜羊奶、奶粉、常温奶以及酸奶多种品类，但在林文明看来，醇鲜然的拳头产品一直都是“羊大师”鲜羊奶。“我们现在虽然也做针对中老年的奶粉以及全年龄层的全脂奶粉，但主要是为了更好满足已有客户需求而配套推行，并非主力方向。”

　　他认为当前的核心业务是做好针对孩童的低温羊奶，让消费者想到“羊大师”的第一印象就是鲜羊奶和家庭配送。同时，利用名气更大的“羊大师”推新产品会损害原有团队的利益，因此最好的办法是新设品牌，每个子品牌定位差异化。“我们会做品牌联动，相互引流，但不会让羊大师做常温奶。因为常温奶任何渠道都可以做，但只有鲜羊奶是定时定点配送到家的，这个品牌认知一定要立住。”

　　当一众奶企在上游奶源争得硝烟四起时，林文明却坚定地把战场聚焦于“最后一公里”——在区域市场占据上急速行军。

　　早期开拓福建和浙江时，公司会先对当地消费者偏好以及竞对情况等一系列指标进行市场调研，随后发现只需考察城市规模和人口进行大致的消费能力推断即可。后来则为了高效率，选择成片区插旗推进。

　　如此粗放打法的深层原因在于：第一，鲜羊奶市场十分蓝海。据称，通常只需在地理位置中心找好门面就可直接进驻新市场。第二，醇鲜然已磨练出一套成熟的体系，即先由业绩大牛组成的前锋队在两个月内开拓出新市场，随后由区域主管承接站点持续经营。第三，家配模式天然具有排他性，越早覆盖越有先发优势。

　　目前，公司在全国80多个城市拥有268个直营站点，业务团队近4千人。预计2023年可开发完15个省及地级市。当前正在测试和优化县域开拓模式，未来3-5年内渗透下沉市场，目标是建设2,000+配送站点，完成10余倍增长。按照林文明的说法，醇鲜然还在野蛮扩充的阶段，“先把全国省份的物流线、管理线拉起来，再精耕细作”。

　　然而，经营低温液态奶逃不开上游奶源和中游冷链，这也是该行业与生俱来的痛点。当无法“既要又要”之时，如何基于资源禀赋寻找最优解变得极为重要。

　　在产业链上游，醇鲜然目前布局了5家生产基地，其中3家位于羊奶奶源之都陕西。主要采取同知名企业强强联合以及入股的形式。此外，在陕西富平购置了100亩土地，今年建好后有望成为全球最大的液态羊奶生产基地。冷链物流上也采取与第三方合作。林文明表示，考虑醇鲜然当前的体量，此举更为经济：其一，轻资产运营比自建便宜百分之六、七十；其二，成本可控；其三，节省人力与物力。

　　林文明坦言养殖、生产以及上游管理并非所长，目前只能专注自身优势，先把下游的“到家”做好。但下一步战略规划是通过农村合作社等形式提高对上游奶源的把控力度，等达到一定规模后再布局冷链建设。

　　首先从客户角度，送奶入户是比会员先储值后消费制度更为强力的销售手段。每天定时配送上门绑定了客户未来一季度、半年甚至一年的高频次消费，防止客户难购买、忘购买，很好解决了从如何让客户持续性触达产品到推动购买决策的转化难题。

　　其次，不同于同侪以经销方式开疆扩土，醇鲜然“羊大师”采取完全直营的业务模式。实则在2016年之前，醇鲜然也曾走经销代理路线。但当经销商卷款跑路让“羊大师”品牌一度陷入困境后，林文明毅然选择了最困难但也最具想象空间的直营策略。在他看来，“直营”的优势在于：

　　第一，强力管控。经销商通常管理粗放，总部无法给予系统性支持，导致“每年招经销商，每年经销商都在跑路，陷入恶性循环”。不仅管理经验难以在站点沉淀，一个经销商倒台，其所维系的客户也因此流失。而在直营模式下，公司掌握所有经营权，可统筹管控各个业务人员，上下能有效协同，遵循统一的销售制度、接受标准化的培养体系。

　　第二，高度灵活。经销商通常在固定地区扎根，注重维护自身利益及关系体系。相比之下，个体代理制度具有更高的灵活性，服从组织调配，可以随时接受跨区域派遣与调动，更好服务公司全国性扩张战略。同时，也更易相互之间影响赋能，锻造出具有高度凝聚力的团队。

　　第三，标准服务。面对跨省市流动的客户，独立的品牌经销商通常因覆盖面窄无法存续服务，即使同意转单，也存在不同地区服务标准不同的问题，导致客户体验感较差。而在直营叠加大规模渠道打通的模式下，公司拥有统一的服务标准，且在同一系统内转单容易。因此无论客户转到哪个城市，都有当地的团队提供标准化服务。

　　但林文明的野心远不止于此。“羊奶的体量是可以很大的，目前一年可以做到几十万到上百万的客户，先将这些客户运营起来成为我们的私域客户。用羊奶作为敲门砖，把渠道建设好、客户维护好后，未来在家庭生态上可以有很大的想象空间”。在林文明的规划里，直营渠道建设在短期内是为了牢牢把握住用户以及一线人员，从而在长期实现多样化运营变现，例如布局立足于家庭消费场景的生鲜、预制菜等。而不同于一般AARRR的漏斗模型，依靠其与老客户深度绑定的关系，该模式呈现出从用户留存、裂变传播、拉新获取、到激活转化的喇叭形态。也因此不同于前置仓做法，其未来可基于单位用户需求，走定制化道路。

　　然而，直营模式也意味着醇鲜然要持续经历组织架构、管理体系、观念认知等多重方面跟不上团队扩充速度带来的次次阵痛。

　　首次阵痛发生于2018年。彼时团队从原有的几十人迅速扩充至几百人，沿用过去的管理模式已无法负荷起愈发庞大的组织机器运转：领导者苦身劳心却往往左支右绌；上令无法下达，下求无法上传，上下沟通极为不畅。

　　按照林文明的说法，“如果仅靠我自己摸索，可能2019年就倒下去了”。幸而当时经朋友介绍，林文明牵手博商，相继就读总裁班、资本班，并参与百人汇，接受专业系统的学习。同时，上课期间接触到一些曾经历过醇鲜然所处困难阶段的企业家们，其经验分享也提升了林文明的认知思维。林文明开始了大刀阔斧的改革。

　　首先，分封放权。区别于之前掌握大小事项，林文明开始设立财务部等独立的职能部门，提拔高管负责。一方面使组织架构明晰，专人专责；另一方面也释放了“全能型”领导集中管理带来的压力，使得领导者有更多时间专注战略规划等顶层设计。其次，设立内训部门，进行人员培训，沉淀管理经验，推出业务人员话术手册，向规范化、标准化转型，并逐渐将内训机构线上化。还派遣众多高管团队就读博商英才班，提高领导班子的管理技能，力求学以致用，赋能业务发展。

　　到2020年，为匹配全国扩张战略，需大量招聘前端业务人员，此时林文明再次遇到难题——明明已为前线人员提供较高的提成激励，但员工流失率依旧居高不下，老员工积极性疲软。公司尝试过新增百余人的招聘团队以及试验新的薪酬激励制度，但收效甚微，甚至有愈演愈烈的态势。

　　界定痛点之后，博商与醇鲜然制定了人才梯队培养体系建设项目，力图设计团队各层级所需的培养方式并形成培养管理实施体系，直击人才缺口难题。此外，在醇鲜然原有基础上优化设计出“管理型+业务型”双晋升通道：底层业务人员凭借其管理能力将沿着组长、主管、区域经理的发展路径最终有望成为大区总监；至于那些业务能力极强但管理能力欠缺、且难以完成管理方沉淀与赋能的人员，可以专注市场开发，在业务方向由一等级、二等级逐级攀升。双向发展使得晋升通道涵盖不同类型人才的发展需求，极大地动员了员工的积极性。醇鲜然福建某区域经理便通过此通道，扬长避短，充分发挥自身管理才干，成为区域标杆。

　　2021年，醇鲜然再次升级激励方案。业务人员除个人提成外，还可分享其所带教新员工的业务分红。此举主要针对那些开单能力不强的新业务员工。若仅依赖配送费，其极易转行做配送骑手，而在双向绑定的激励模式下，新老员工正和博弈，实现高效共赢。此外，醇鲜然也通过博商咨询项目对绩效管理、股权激励等多个方面进行规划设计。

　　经过此番调整与改革，2020年醇鲜然门店数量达180个，实现3倍飞跃。2021年业务人员突破2,000人，2022年人数更是接近4,000人，在疫情期间也能保持良性增长。

　　人才流失的根源之一必然与团队管理不善挂钩，尤其面对的是跨区域、大规模直营团队。林文明也遭遇了职能部门定位不清，业务部门积极性减弱，上下沟通断层，总分机构对接错位等发展瓶颈，导致业绩推不动，会议走形式，最终加剧员工流失。

　　面对这些问题，醇鲜然积极向外求索。其中，博商便为醇鲜然设计了“团队觉醒、共识方向、会议管控、领导力赋能”四部曲，从团队内部的相互认同到自身职责的明确，从会议流程的重新设计到领导力风格的界定和改善，循序渐进地引导公司及团队发现问题、解决问题，并通过科学方完善机制与流程。尤其在领导力建设方面，在深入了解咨询后，建议醇鲜然的高管降低命令式要求的指令型领导风格以及事必躬亲、对员工缺乏信任的领跑型风格，向远见型和领跑型风格转型。此举有效提高了经营效率，员工流失率下降近30%。

　　作为低温鲜羊奶细分赛道的龙头企业，醇鲜然在战略制定以及团队管理上均对其他中小企业发展具有较高的参考价值。总结而言，在战略制定上，醇鲜然立足自身资源禀赋与未来发展方向，聚焦所长，定位清晰，专注细分用户群体，主推拳头产品品类。将战略重心放置于下游渠道铺设，在创业初期吃到低人工成本红利，成功打造出一支具有高凝聚力的直营团队，构筑企业护城河，也为未来发展淬筋炼骨。针对中小民企普遍面临的团队管理及领导力塑造问题，林文明远瞩，在瓶颈初期便通过精进学习，求助外部咨询等方式不断优化公司软件及硬件配置以匹配团队高速发展。

　　当前行业内卷加剧，入局者持续增长，抢夺上游奶源、把控中游冷链运输、多渠道营销布局以及加强品牌力建设已成趋势。作为低温奶制品从业。